1.背景经过3周半的投标准备工作，经手了第一个5000w规模的工业互联网项目，并顺利完成投标。该规模项目具有重要的参考意义，可以积累宝贵的经验，为下个项目独立操盘打下良好基础。
该项目是电力行业工业互联网项目，涵盖了从网络建设、机房建设、工业互联网平台建设、10+传统信息化系统建设和智慧分析应用等内容。无论从商务应标、技术应标还是投标准备上都非常复杂。前期已经在商务和技术上准备充分，做过大量的实地调研，需求分析和客户关系，对项目情况已经很了解，相对来说比较可控。对于如此规模的项目，投标前准备工作涉及到供应商选型、团队协作、利益谈判，组织协调等，看似普通，却也不是一般公司能搞定的。由于所在部门是总集成部门，因此全程组织并参与。本文也主要对整个过程进行总结复盘。
投标作为临时性短期项目，面临着项目管理相同的问题。但和之前经历的小项目相比，涉及到的人数众多，组织协调工作增加，价格谈判核算困难。没有前期积累，想短时间内完成投标非常困难，也反映出了公司实力。
2. 项目启动由对项目最了解的商务经理和技术经理牵头组织各个分公司、各个事业部召开投标工作启动会议。同时将招标文件共享给大家。由于人员和组织变动，之前参与工作的同事大部分都换过了。如何让新加入的同事快速了解并意识到项目重要性（能分多少钱，带来啥业绩）是非常重要的。在此过程中，项目负责人（技术经理/商务经理）做了项目背景介绍，并通过会议确定了参与该项目的各个事业部和分公司，成立项目组。
本项目中，大致分为客户对接组，商务标准备组，供应商对接组、技术标准备组。客户对接组主要对接客户，了解更多投标信息、竞争对手信息，和疑问澄清。商务标准备组负责商务部分标书编写和组织。供应商对接组负和供应商寻找、谈判和筛选。技术标准备组负责技术部分标书编写和组织。
主要问题：由于是初次组会，大量模糊的内容确定不了，也属于情理之中。
3. 项目计划项目启动后，留给大家熟悉内容的时间，技术负责人安排召开第一次会议，明确投标项目整体计划和分工，同时解答大家对招标文件的质疑，并最终确定参与团队和组织结构。因为涉及面众多，除去供应商之外，还有大量内容想要自研产品完成，但集团内同一产品会有多个单位研发，因此需要明确最终哪个团队和产品参与项目。
另外，此次会议分了商务组和技术组，并指定负责人，进行了项目分工。大家按照此分工进行为期一周的后续工作，即编写第一版投标文件。此版本投标文件的目的是尽可能多的将相关材料组织起来，越多越好。技术负责人负责起草文件结构，投标文件的结构通过会议大致确定。
经过一周的编写，除了供应商的内容，其他部分已经完成并初步合稿，做到心中有数，进入沟通讨论环节。此环节非常重要，决定是否能捏合成一个整体方案，各部分范围是否明确，后续报价是否合理。在这个阶段，发现了一个好的办法，即将各个架构讨论清楚，基本就能回答上述各个问题了。因此，我花了1天时间将整体架构和功能架构做了出版，让大家有的放矢，利用3天时间完成了整体架构、功能架构、技术架构、网络架构、平台架构、集成架构的设计讨论和定稿。大家进一步理解了投标内容和各部分衔接工作，确定了大概的技术路线和实施路线。
需要注意的问题和好的经验时间过去两周，商务标和技术标初步完成，但仍然存在很多需要改动和更新的地方。这个阶段需要有总体组负责方案总集成合稿，并进行格式调整和编排。对总体组来说，全是工作量，需要核对、校正、调整，及时更新方案。同时，各小组要不断仔细研究招标文件，对照评分说明，看是否有漏掉的内容，查缺补漏。对于供应商小组，要不断和供应商谈判，一方面催促完成和更新各部分方案，另一方面要询价、对比。总负责人需要不断指导、审查商务和技术部分内容，及时纠错。这对负责人提出很高要求。
另外，技术标和商务标要及时沟通，对一些公共部分，如项目人员、资质、供货清单等保持一致。
另外就是，针对一些投标前商务流程，如标前会，签章、签字、流程申请要开始准备了。
报价涉及到各单位利益分配问题，是最终需要花精力协调的事情。前期没有找领导的，需要协调更高领导出面协调，晓之以理，讲政治。这也需要省分公司客户经理、总部客户经理、总负责人一起协调，讨价还价，最终确定合理报价。
需要注意的问题和好的经验此阶段需要检查所有招标书要求的文件是否齐备，最好出具评分索引，让评审专家舒服的清楚了解对应项和响应情况。
根据投标系统要求，调整文档结构和格式，琐碎的工作也会花费大量时间。打印签章需要提前和文印室等机构联系好，因为3000页的文档需要大半天时间才能打印、盖章完成，并且还需要校对，检查错误。不要因为最后的疏忽，导致前期工作付之东流。
