1、项目整体管理概述
项目整体管理的任务是为了按照实施组织所确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。
包括6个过程：制定项目章程（启动）；制订项目管理计划（计划）；指导和管理项目执行（执行）；监控项目工作、实施整体变更控制（监控）；结束项目或阶段（收尾）
2、项目章程
项目章程是正式批准项目的文件；授权项目经理在项目活动中动用组织资源（项目经理应在项目规划开始之前呗委派，最好是在制定项目章程时）；项目章程是由项目实施组织外部签发的；
项目章程的内容示例：
项目章程应当包括的内容：
3、制定项目章程
【启动过程组，整体管理知识领域】
制定项目章程的基本内容是，核准项目或多阶段项目的阶段；制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程；在项目执行组织与发起组织之间建立伙伴关系；项目章程的批准，标志着项目正式启动；在项目中，应尽早认命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此项目经理应该参与制定项目章程的过程。
依据（输入）：协议；项目工作说明书；商业论证；事业环境因素EEFs；组织过程资产OPAs
输出：项目章程
项目工作说明书：是对应由项目提供的产品或服务的文字说明；包括业务需求、产品范围说明书、战略计划；
商业论证：从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资；可基于市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等因素而编制商业论证
EEFs：包括：组织或公司的文化与组成结构、政府或行业标准、基础设施、现有的人力资源、人事管理（如员工业绩评价与培训记录）、公司工作核准制度、市场情况、项目干系人风险承受力、商业数据库、项目管理信息系统PMIS
OPAs：归纳为两类：项目进行工作的过程与程序（如组织标准过程、标准指导原则、目标、组织沟通要求、财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序、批准与签发工作授权的程序等）；组织整体信息存储检索知识库（如过程测量数据库、项目档案、历史信息与教训知识库、问题与缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库等）
PMIS：一个项目管理信息系统主要由两部分组成，计划系统、控制系统；子系统包括配置管理系统、变更控制系统
配置管理系统：用于提交变更建议，追踪变更建议的审查和与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法；配置管理系统还是正式形成为文件的程序的全体；在大多数应用领域，配置管理系统包括变更控制系统
变更控制系统：用于确定控制、改变和批准的可交付成果和文件的方式方法
工具技术：专家判断；会议（项目启动会议）；引导技术
项目选择方法：效益测定方法；数学模型；财务价值评价法（净现值分析、投资收益分析、投资回报率分析）
净现值分析：把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；只有净现值>0时项目才可给予考虑；净现值分析可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流
确定净现值NPV的步骤：确定项目的现金流入与流出→选定折现率→计算净现值
投资收益率分析：投资收益率ROI=净收入/投资额；在计算多年份项目的投资收益率时，最好对收益和投资进行折现，ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本；ROI越大越好
投资回收期分析：投资回收期是以净现金流入补偿净投资所用的时间，也就是说，要确定需要经过多长时间累计收益可以超过累计成本以及后续成本；当累计折现收益与成本之差开始>0时，回收完成
项目启动会议：一般由项目经理负责组织和召开；是启动项目的一种常用方式；主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限；
开好项目启动会议的5项工作：确定会议目标；做好会议前的准备工作；明确并通知参加会议的人员；明确会议的主要议题；做好记录
4、项目目标
项目目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的；
目的可能只有一个，而目标可以有多个；
成果性目标、约束性目标，二者之间经常发生矛盾甚至冲突；一般来说，约束目标应让位于成果目标
5、制订项目管理计划
项目管理计划的内容示例：
项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果；确定了执行、监控和结束项目的方式与方法；是项目的主计划，或称为总体计划；
一个项目管理计划一般包括：项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。详略均可，可由一个或多个分计划，以及其它事项组成。其它组成部分可包括里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。
制定项目管理计划过程，是确定、编制所有部分计划，并将其综合和协调为项目管理计划所必需的过程；
依据（输入）：项目章程；其它规划过程输出的基准和子管理计划；EEFs；OPAs
工具技术：专家判断 ；引导技术
输出：项目管理计划
6、指导与管理项目执行
指导与管理项目执行过程，要求项目经理和项目团队采取多种行动，执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作；
可交付成果：是为完成项目管理计划中列入并作了时间安排的项目工作而进行的过程的成果；
收集有关可交付成果完成状况，以及已经完成了哪些工作的工作绩效信息，属于项目执行的一部分，并成为绩效报告过程的依据；
指导与管理项目工作，还要求实施：批准的纠正措施，批准的预防措施，批准的缺陷措施请求
必要时，需要召开实施状况审查会；一般可定期召开；
依据（输入）：项目管理计划；批准的变更请求；EEFs；OPAs
工具技术：专家判断；PMIS；会议
输出：可交付成果；工作绩效数据；变更请求；项目管理计划更新；项目文件（需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册）更新
批准的变更请求：实施整体变更控制过程的输出；包括那些经变更控制委员会（CCB）审查和批准的变更请求；批准的变更请求，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救
项目管理信息系统PMIS：主要包括计划系统和控制系统。（1）配置管理系统；（2）变更控制系统（也是配置管理系统的一个子系统）。
工作绩效数据：是指在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
7、监控项目工作
监控项目工作，是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果；监控是贯穿项目始终的项目管理的一个方面；
监控包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势；
依据（输入）：项目管理计划；进度预测；成本预测；确认的变更；工作绩效信息；
进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，表示为进度偏差、进度绩效指数；
成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出成本预测，即完工尚需估算，表示为进度偏差、进度绩效指数；
批准的变更：实施整体变更控制过程的结果；
工作绩效信息：是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，将工作绩效数据转化为工作绩效信息；
工具技术：专家判断；分析技术；PMIS；会议
输出：变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救）；工作绩效报告；项目管理计划更新；项目文件（进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志）更新
工作绩效报告：是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件；通常包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新等。
8、实施整体变更控制
整体变更控制，包括以下活动：
整体变更控制过程中的几个配置管理活动：
依据（输入）：项目管理计划；工作绩效报告；变更请求；EEFs；OPAs
工具技术：专家判断；会议（变更控制会议）
输出：批准的变更请求；变更日志；项目管理计划更新；项目文件更新
对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。
9、结束项目或阶段
主要作用是：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源；
依据（输入）：项目管理计划；验收的可交付成果；OPAs
工具技术：专家判断；分析技术（回归分析、趋势分析）；会议
输出：最终产品、服务或成果移交；OPAs更新（项目档案、项目或阶段收尾文件、历史信息）
